Читателям > Каталог книг издательства "Москва" > Книга 4 "Финансовая структура компании"
Введение Книги 4 "Финансовая структура компании"
Где можно купить Книгу 4 "Финансовая структура компании"
Дополнительное описание Книги 4 "Финансовая структура компании"
Причем один из основных вопросов, которые достаточно детально разобраны здесь, связан с ответственностью менеджеров компании за исполнение бюджетов и их мотивацией. В Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" уже достаточно подробно рассказывалось о том, что такое ответственность за исполнение бюджетов. Ответственность за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении.
Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета. То есть ответственность должна выражаться либо в виде премии, либо в виде штрафов, либо в отсутствии премии. На самом деле, конечно же, вопрос, касающийся юридической стороны оформления всех этих схем мотивации, несомненно, важен, но в этой книге, прежде всего, основное внимании будет уделяться именно управленческому, а не юридическому аспекту.
К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полноценная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации.
Необходимо обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования") и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким.
Но если будут обнаруживаться существенные отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то при отсутствии финансовой структуры никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И те причины, из-за которых возникли такие отклонения, в будущем будут проявляться вновь и вновь, что будет приводить к очень слабой управляемости компании и более низкими финансово-экономическим показателям, чем могли бы быть.
Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании.
Нужно напомнить, что одним из объективных критериев управляемости является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения бюджетов на практике добиться невозможно.
Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?
Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.
Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно важный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования").
Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то (но не очень продолжительное) время или запустить ее пока в тестовом режиме. Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.
Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательным отрицательным последствиям.
Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета. К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.
Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы.
Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры.
В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок пришли к выводу о том, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай.
Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги. Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал.
"Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось", – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.
Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
Книга 4 "Финансовая структура компании"
|
|
Издательство: "Москва" |
Где можно купить Книгу 4 "Финансовая структура компании"
Дополнительное описание Книги 4 "Финансовая структура компании"
Введение Книги 4 "Финансовая структура компании"
Причем один из основных вопросов, которые достаточно детально разобраны здесь, связан с ответственностью менеджеров компании за исполнение бюджетов и их мотивацией. В Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" уже достаточно подробно рассказывалось о том, что такое ответственность за исполнение бюджетов. Ответственность за бюджеты всегда должна быть материализована в денежном выражении.
Это означает, что если кто-то отвечает за бюджет, то его заработная плата должна зависеть от показателей бюджета. То есть ответственность должна выражаться либо в виде премии, либо в виде штрафов, либо в отсутствии премии. На самом деле, конечно же, вопрос, касающийся юридической стороны оформления всех этих схем мотивации, несомненно, важен, но в этой книге, прежде всего, основное внимании будет уделяться именно управленческому, а не юридическому аспекту.
К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полноценная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации.
Необходимо обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования") и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким.
Но если будут обнаруживаться существенные отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то при отсутствии финансовой структуры никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И те причины, из-за которых возникли такие отклонения, в будущем будут проявляться вновь и вновь, что будет приводить к очень слабой управляемости компании и более низкими финансово-экономическим показателям, чем могли бы быть.
Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании.
Нужно напомнить, что одним из объективных критериев управляемости является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения бюджетов на практике добиться невозможно.
Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?
Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.
Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно важный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования").
Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то (но не очень продолжительное) время или запустить ее пока в тестовом режиме. Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.
Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательным отрицательным последствиям.
Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета. К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.
Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы.
Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры.
В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок пришли к выводу о том, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай.
Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги. Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал.
"Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось", – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.
Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.
Где можно купить Книгу 4 "Финансовая структура компании"
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
