Каталог книг издательства "Москва" > Бизнес книги, профессиональная литература, деловая литература > Менеджмент по правилам и без > Они тоже делают это
Я навсегда запомнила свой первый день в Интерлизинге. Мне было 23.
Это была моя вторая «приличная работа», то есть работа в офисе, до этого было очень много всего другого. Я пришла на позицию менеджера в группу грузовой строительной техники. Мне было очень страшно, у меня за плечами был лишь опыт продавца лизинговых услуг в очень маленьком филиале региональной лизинговой компании, а Интерлизинг был в топ-15, к тому же взяли меня только со второго раза, но это совсем другая история.
А запомнила я этот день и даже дату, потому что первой, кого я увидела, была Любовь Образцова, тогдашний руководитель группы оборудования Северо-Западного дивизиона.
Кто знает Любу, меня поймут. Очень яркая, энергичная, в то же время легкая. В общем, первое, что я увидела, это как Люба режет свой именинный торт. Поэтому в мой первый день в ИЛ родилась Люба Образцова, а еще моя мечта.
Тогда она звучала очень несмело восторженным рассказом неуверенной в себе девочки: «Представляешь, у нас в компании есть девушка – руководитель, ей всего двадцать пять лет».
«Ты тоже так можешь», – услышала я в ответ. И не поверила, конечно, но мечту затаила.
В двадцать пять я заняла свою первую руководящую должность.
И потом были восемь увлекательных лет, полных новых знаний и открытий, очарований и разочарований, подъёмов и падений, восемь лет моего личного опыта, который я продолжаю проживать каждый день.
Но тогда на старте этого занимательного путешествия все казалось иным, чем есть сейчас. Казалось, что топ-менеджеры это какие-то сверхчеловеки, они все знают, у них всегда есть ответ на любой вопрос, они видят на сто шагов вперед, они бесстрашны и уверены в себе, казалось, что между мной и ними пропасть.
И я отчаянно старалась ее преодолеть.
Я не могу точно назвать тот день, когда я поняла, что вот теперь и я на той стороне. Я-менеджер, Я-руководитель, теперь ОНИ – это и Я тоже.
И что я имею сказать на их счет теперь?
Многое. Но расскажу только главное – ОНИ ТОЖЕ ДЕЛАЮТ ЭТО!
1. НЕ ЗНАЮТ
Они не все знают. Более того, важнейшая часть их функционала – это принятие решений в условиях ограниченной информации. В таких обстоятельствах необходимо делать допущения, прогнозировать риски и принимать или не принимать их. И еще важный момент – это, конечно, образование. Да-да, и дело не в эрудиции и уж точно не в дипломе. Дело в умении учиться. Мой декан всегда говорил, что школа – это место, где тебе дают знания, университет – это место, где ты черпаешь знания. Нюанс, который меняет суть. Поэтому под образованием я понимаю умение черпать знания, находить и обрабатывать информацию, интерпретировать и анализировать. Один из важнейших навыков эффективного руководителя.
2. СОМНЕВАЮТСЯ
Конечно же, они тоже сомневаются. На этот случай у меня есть одна житейская мудрость, ее сформулировала моя ближайшая подруга. Мы одновременно стали матерями, и в очередной мамской дискуссии на тему прививок она сказала: «Слушай, всегда будет множество неоспоримых аргументов «за» и множество железных аргументов «против», главное, приняв однажды решение, уже больше не дергаться!»
Только это вовсе не значит, что после нас хоть потоп. Обязательно нужно время от времени анализировать эффективность ранее принятых решений и проводить работу над ошибками. Но, чтобы было что анализировать, необходимо набрать статистику, поэтому какое-то время просто жизненно необходимо расслабиться и плыть по течению в ранее выбранном русле.
3. НЕ УСПЕВАЮТ
О, этот ненавистный тайм-менеджмент. Конечно же, руководители высшего звена тоже ничего не успевают. Но недаром бородатый анекдот гласит:
– Как вы все успеваете?
– Я не успеваю.
Не нужно успевать все, нужно успевать главное. И чем больше зона ответственности, тем сложнее это главное определять, тем сложнее не скатываться в микро-менеджмент, тем важнее расставлять приоритеты и следовать им. Я порой тоже открываю свой календарь с мыслью «Это невозможно успеть», но к завершению дня понимаю, что важное-выполнено, неважное-отложено, рутинное-делегировано.
Удивительным и первое время непривычным для меня было другое. В менеджменте, чем выше позиция, тем большую часть времени руководитель отдает на стратегическое, нежели операционное управление. А это означает, что ты работаешь все время, кроме сна. Признаюсь, самые эффективные решения и идеи приходят ко мне вне офиса. Я думаю о работе практически постоянно, но это не нарушает мой worklifebalance, 70% работы происходит в голове и лишь 30% – на бумаге.
4. ЕДЯТ ЛЯГУШЕК
Да, это действительно так. Даже у меня, абсолютного фаната своей работы, есть в функционале операции, которые прям совсем не хочется выполнять. Например, звонок с отказом кандидату, согласование технического задания доработок системы с аналитиком, согласование договора купли-продажи. Это те задачи, которые не приносят удовольствия и требуют волевого усилия. Я не вижу в этом ничего страшного, но только в том случае, когда такие задачи занимают не более 20% рабочего времени, в противном случае следует задать себе вопрос: а там ли я вообще, где хочу быть? Тем ли занимаюсь, чем хочу? Мораль сей басни очень проста: ОНИ такие же люди, ОНИ также допускают ошибки, не выдерживают сроки, устают, хотят в отпуск, перегорают, пылят и прочее, прочее. ОНИ – это МЫ! Но у успешного управленца на все эти ситуации есть свой навык, свой инструмент, который позволяет эти ситуации проживать комфортно и эффективно!
Они тоже делают это
Я навсегда запомнила свой первый день в Интерлизинге. Мне было 23.
Это была моя вторая «приличная работа», то есть работа в офисе, до этого было очень много всего другого. Я пришла на позицию менеджера в группу грузовой строительной техники. Мне было очень страшно, у меня за плечами был лишь опыт продавца лизинговых услуг в очень маленьком филиале региональной лизинговой компании, а Интерлизинг был в топ-15, к тому же взяли меня только со второго раза, но это совсем другая история.
А запомнила я этот день и даже дату, потому что первой, кого я увидела, была Любовь Образцова, тогдашний руководитель группы оборудования Северо-Западного дивизиона.
Кто знает Любу, меня поймут. Очень яркая, энергичная, в то же время легкая. В общем, первое, что я увидела, это как Люба режет свой именинный торт. Поэтому в мой первый день в ИЛ родилась Люба Образцова, а еще моя мечта.
Тогда она звучала очень несмело восторженным рассказом неуверенной в себе девочки: «Представляешь, у нас в компании есть девушка – руководитель, ей всего двадцать пять лет».
«Ты тоже так можешь», – услышала я в ответ. И не поверила, конечно, но мечту затаила.
В двадцать пять я заняла свою первую руководящую должность.
И потом были восемь увлекательных лет, полных новых знаний и открытий, очарований и разочарований, подъёмов и падений, восемь лет моего личного опыта, который я продолжаю проживать каждый день.
Но тогда на старте этого занимательного путешествия все казалось иным, чем есть сейчас. Казалось, что топ-менеджеры это какие-то сверхчеловеки, они все знают, у них всегда есть ответ на любой вопрос, они видят на сто шагов вперед, они бесстрашны и уверены в себе, казалось, что между мной и ними пропасть.
И я отчаянно старалась ее преодолеть.
Я не могу точно назвать тот день, когда я поняла, что вот теперь и я на той стороне. Я-менеджер, Я-руководитель, теперь ОНИ – это и Я тоже.
И что я имею сказать на их счет теперь?
Многое. Но расскажу только главное – ОНИ ТОЖЕ ДЕЛАЮТ ЭТО!
1. НЕ ЗНАЮТ
Они не все знают. Более того, важнейшая часть их функционала – это принятие решений в условиях ограниченной информации. В таких обстоятельствах необходимо делать допущения, прогнозировать риски и принимать или не принимать их. И еще важный момент – это, конечно, образование. Да-да, и дело не в эрудиции и уж точно не в дипломе. Дело в умении учиться. Мой декан всегда говорил, что школа – это место, где тебе дают знания, университет – это место, где ты черпаешь знания. Нюанс, который меняет суть. Поэтому под образованием я понимаю умение черпать знания, находить и обрабатывать информацию, интерпретировать и анализировать. Один из важнейших навыков эффективного руководителя.
2. СОМНЕВАЮТСЯ
Конечно же, они тоже сомневаются. На этот случай у меня есть одна житейская мудрость, ее сформулировала моя ближайшая подруга. Мы одновременно стали матерями, и в очередной мамской дискуссии на тему прививок она сказала: «Слушай, всегда будет множество неоспоримых аргументов «за» и множество железных аргументов «против», главное, приняв однажды решение, уже больше не дергаться!»
Только это вовсе не значит, что после нас хоть потоп. Обязательно нужно время от времени анализировать эффективность ранее принятых решений и проводить работу над ошибками. Но, чтобы было что анализировать, необходимо набрать статистику, поэтому какое-то время просто жизненно необходимо расслабиться и плыть по течению в ранее выбранном русле.
3. НЕ УСПЕВАЮТ
О, этот ненавистный тайм-менеджмент. Конечно же, руководители высшего звена тоже ничего не успевают. Но недаром бородатый анекдот гласит:
– Как вы все успеваете?
– Я не успеваю.
Не нужно успевать все, нужно успевать главное. И чем больше зона ответственности, тем сложнее это главное определять, тем сложнее не скатываться в микро-менеджмент, тем важнее расставлять приоритеты и следовать им. Я порой тоже открываю свой календарь с мыслью «Это невозможно успеть», но к завершению дня понимаю, что важное-выполнено, неважное-отложено, рутинное-делегировано.
Удивительным и первое время непривычным для меня было другое. В менеджменте, чем выше позиция, тем большую часть времени руководитель отдает на стратегическое, нежели операционное управление. А это означает, что ты работаешь все время, кроме сна. Признаюсь, самые эффективные решения и идеи приходят ко мне вне офиса. Я думаю о работе практически постоянно, но это не нарушает мой worklifebalance, 70% работы происходит в голове и лишь 30% – на бумаге.
4. ЕДЯТ ЛЯГУШЕК
Да, это действительно так. Даже у меня, абсолютного фаната своей работы, есть в функционале операции, которые прям совсем не хочется выполнять. Например, звонок с отказом кандидату, согласование технического задания доработок системы с аналитиком, согласование договора купли-продажи. Это те задачи, которые не приносят удовольствия и требуют волевого усилия. Я не вижу в этом ничего страшного, но только в том случае, когда такие задачи занимают не более 20% рабочего времени, в противном случае следует задать себе вопрос: а там ли я вообще, где хочу быть? Тем ли занимаюсь, чем хочу? Мораль сей басни очень проста: ОНИ такие же люди, ОНИ также допускают ошибки, не выдерживают сроки, устают, хотят в отпуск, перегорают, пылят и прочее, прочее. ОНИ – это МЫ! Но у успешного управленца на все эти ситуации есть свой навык, свой инструмент, который позволяет эти ситуации проживать комфортно и эффективно!
