Каталог книг издательства "Москва" > Бизнес книги, профессиональная литература, деловая литература > Менеджмент по правилам и без > Курица или яйцо?
«Сначала ты становишься руководителем, а потом получаешь «погоны», а не наоборот». Да/нет?
Однажды затронули с начальством важную тему: что необходимо, чтобы стать руководителем? Диалог крутился вокруг извечного вопроса, а что сначала – «курица или яйцо»?
Сначала ты проявляешь себя как руководитель, потом тебя назначают, или сначала тебя назначают, и тут раскрывается твой руководящий потенциал? Как и в любом аналогичном вопросе, ответ не однозначен. Поскольку менеджмент весь построен на реальных кейсах, то буду претендовать на истину, так как имела опыт ротации кадров по обоим сценариям.
Я могу с уверенностью сказать, что оба варианта имеют право на жизнь.
Чтобы эту гипотезу доказать, нужно сначала определиться, какие собственно компетенции требуются руководителю, и является ли та или иная компетенция «врожденной или приобретенной», то есть, когда именно необходимо ее проявить – до или после назначения, если ты на таковое рассчитываешь.
В-Вид сверху
На мой вкус и опыт, это важнейшая компетенция руководителя! При этом именно она, скорее всего, проявится только после повышения, более того, сильно позже повышения и только в том случае, если амбиции и мотивация заставляют тебя работать над этим.
Помните классика: «Лицом к лицу лица не увидать, большое видится на расстоянии».
Если бы не знала автора, точно решила бы, что слова принадлежат руководителю со стажем.
Тут я могу еще очень долго рассуждать относительно гендерного признака данной компетенции, но этой темы мне хватит еще на одну главу.
Корректно и доходчиво объяснить, что это значит – очень сложно, но уверена, что состоявшиеся руководители очень хорошо понимают, о чем я говорю. Можно, пожалуй, провести аналогию с врачеванием. Если специалист с его умениями и навыками сродни врачу узкого профиля, то компетенции руководителя включают умение видеть картину в целом, что характерно и для врача общей практики.
Ни в коем случае это не значит, что можно обойтись без глубоких специальных знаний, но они не требуются по каждому вопросу, а вот без «видеть сверху», быть эффективным руководителем просто невозможно.
У-Управленческие решения
По одной этой компетенции написано немало книг, и обязательно читается курс в рамках любого обучения менеджменту.
Поэтому я не буду пытаться объять необъятное и уместить в двух предложениях всю глубину этого навыка.
Главное по теме данной главы состоит в том, что как раз эта компетенция вполне может быть развита на вашей начальной позиции. Для этого всего лишь требуется пытливый ум и умение смотреть по сторонам. Что конкретно делать, резонно спросите вы?
Внимательно относиться к каждому полученному от Вашего руководителя согласованию и еще внимательнее – к каждому отказу в согласовании. Так со временем легко понять, на основании каких данных, почему и как принимаются решения в вашем виде деятельности. Хотите пойти дальше, будьте внимательны и к решениям не только по вашим запросам и не только от вашего руководителя.
Во-первых, так вы откатаете навык подготовки вопроса к согласованию и сократите время на его получение, во-вторых, будете готовы принимать решения самостоятельно, как только получите «погоны».
О-организация
Если сотрудник не способен организовать себя, очевидно, что ему будет очень сложно организовать других. Очень точно на этот счет высказалась героиня Веры Алентовой в кинофильме «Москва слезам не верит»: «Научишься организовать троих, дальше количество не имеет значения».
Вторая компетенция, которая требуется до «погон», а не после. Самым интересным открытием лично для меня было следующее: когда я стала мамой, я поняла, что, чтобы продолжать жить хотя бы на 3/4 мощности, я не говорю уже полной жизнью, надо очень подтянуть свои навыки организации себя, правильнее говоря, тайм-менеджмент! Это притом, что у меня с этим и до рождения дочери было все вполне! Так вот, в тот момент я подумала, что все мамы просто гуру тайм-менеджмента, иначе же просто невозможно, но нет, это оказалось иллюзией. Некоторые женщины не владеют этим искусством, и появление малыша на это тоже никак не влияет. Именно поэтому я убеждена, что сначала научись организовать как минимум себя, как максимум еще и стажера/стажеров, а потом претендуй на кадровый резерв
Л-лидерство
Из трех наиболее популярных теорий лидерства, я сторонник теории личностных черт.
Именно поэтому я считаю, что будущий руководитель непременно должен быть лидером. При этом лидерские качества видны невооруженным взглядом в группе коллег, в неформальной обстановке и даже в семье.
Однако я не исключаю и право на жизнь ситуационной теории лидерства, а в таком случае может быть, что сотрудник проявит свои лидерские качества как раз по мере того, как его наделят соответствующими полномочиями. Но с этой точки зрения довольно просто проверить наличие потенциала кандидата, поместив сотрудника в рабочую группу и предоставив карт-бланш.
Совсем мне не близка поведенческая теория, поэтому я настаиваю на том, что в данном случае – сначала курица)
А вот две другие компетенции, которые наверняка могут развиваться уже после вступления в руководящую должность, это:
Д-делегирование
К-контроль
Это не значит, что невозможно повышать свой уровень в данных навыках, не будучи руководителем, но совершенствование их, как говорится, путь длиною в жизнь, поэтому неумение или низкий уровень в данных областях никак не препятствует тому, чтобы становится большим начальником. Однако непременно этому нужно учиться с первого и до последнего дня в руководящей позиции.
Конечно, это не все компетенции, которые нужны руководителю, но именно перечисленные являются необходимыми и достаточными, если мы говорим о переходе с позиции специалиста на первую руководящую ступень.
И самое важное, кандидат, как только ты станешь руководителем, забудь, КАК и отчасти ЧТО ты делал ранее, функционал менеджера даже среднего звена не имеет ничего общего с функционалом специалиста!
Курица или яйцо?
«Сначала ты становишься руководителем, а потом получаешь «погоны», а не наоборот». Да/нет?
Однажды затронули с начальством важную тему: что необходимо, чтобы стать руководителем? Диалог крутился вокруг извечного вопроса, а что сначала – «курица или яйцо»?
Сначала ты проявляешь себя как руководитель, потом тебя назначают, или сначала тебя назначают, и тут раскрывается твой руководящий потенциал? Как и в любом аналогичном вопросе, ответ не однозначен. Поскольку менеджмент весь построен на реальных кейсах, то буду претендовать на истину, так как имела опыт ротации кадров по обоим сценариям.
Я могу с уверенностью сказать, что оба варианта имеют право на жизнь.
Чтобы эту гипотезу доказать, нужно сначала определиться, какие собственно компетенции требуются руководителю, и является ли та или иная компетенция «врожденной или приобретенной», то есть, когда именно необходимо ее проявить – до или после назначения, если ты на таковое рассчитываешь.
В-Вид сверху
На мой вкус и опыт, это важнейшая компетенция руководителя! При этом именно она, скорее всего, проявится только после повышения, более того, сильно позже повышения и только в том случае, если амбиции и мотивация заставляют тебя работать над этим.
Помните классика: «Лицом к лицу лица не увидать, большое видится на расстоянии».
Если бы не знала автора, точно решила бы, что слова принадлежат руководителю со стажем.
Тут я могу еще очень долго рассуждать относительно гендерного признака данной компетенции, но этой темы мне хватит еще на одну главу.
Корректно и доходчиво объяснить, что это значит – очень сложно, но уверена, что состоявшиеся руководители очень хорошо понимают, о чем я говорю. Можно, пожалуй, провести аналогию с врачеванием. Если специалист с его умениями и навыками сродни врачу узкого профиля, то компетенции руководителя включают умение видеть картину в целом, что характерно и для врача общей практики.
Ни в коем случае это не значит, что можно обойтись без глубоких специальных знаний, но они не требуются по каждому вопросу, а вот без «видеть сверху», быть эффективным руководителем просто невозможно.
У-Управленческие решения
По одной этой компетенции написано немало книг, и обязательно читается курс в рамках любого обучения менеджменту.
Поэтому я не буду пытаться объять необъятное и уместить в двух предложениях всю глубину этого навыка.
Главное по теме данной главы состоит в том, что как раз эта компетенция вполне может быть развита на вашей начальной позиции. Для этого всего лишь требуется пытливый ум и умение смотреть по сторонам. Что конкретно делать, резонно спросите вы?
Внимательно относиться к каждому полученному от Вашего руководителя согласованию и еще внимательнее – к каждому отказу в согласовании. Так со временем легко понять, на основании каких данных, почему и как принимаются решения в вашем виде деятельности. Хотите пойти дальше, будьте внимательны и к решениям не только по вашим запросам и не только от вашего руководителя.
Во-первых, так вы откатаете навык подготовки вопроса к согласованию и сократите время на его получение, во-вторых, будете готовы принимать решения самостоятельно, как только получите «погоны».
О-организация
Если сотрудник не способен организовать себя, очевидно, что ему будет очень сложно организовать других. Очень точно на этот счет высказалась героиня Веры Алентовой в кинофильме «Москва слезам не верит»: «Научишься организовать троих, дальше количество не имеет значения».
Вторая компетенция, которая требуется до «погон», а не после. Самым интересным открытием лично для меня было следующее: когда я стала мамой, я поняла, что, чтобы продолжать жить хотя бы на 3/4 мощности, я не говорю уже полной жизнью, надо очень подтянуть свои навыки организации себя, правильнее говоря, тайм-менеджмент! Это притом, что у меня с этим и до рождения дочери было все вполне! Так вот, в тот момент я подумала, что все мамы просто гуру тайм-менеджмента, иначе же просто невозможно, но нет, это оказалось иллюзией. Некоторые женщины не владеют этим искусством, и появление малыша на это тоже никак не влияет. Именно поэтому я убеждена, что сначала научись организовать как минимум себя, как максимум еще и стажера/стажеров, а потом претендуй на кадровый резерв
Л-лидерство
Из трех наиболее популярных теорий лидерства, я сторонник теории личностных черт.
Именно поэтому я считаю, что будущий руководитель непременно должен быть лидером. При этом лидерские качества видны невооруженным взглядом в группе коллег, в неформальной обстановке и даже в семье.
Однако я не исключаю и право на жизнь ситуационной теории лидерства, а в таком случае может быть, что сотрудник проявит свои лидерские качества как раз по мере того, как его наделят соответствующими полномочиями. Но с этой точки зрения довольно просто проверить наличие потенциала кандидата, поместив сотрудника в рабочую группу и предоставив карт-бланш.
Совсем мне не близка поведенческая теория, поэтому я настаиваю на том, что в данном случае – сначала курица)
А вот две другие компетенции, которые наверняка могут развиваться уже после вступления в руководящую должность, это:
Д-делегирование
К-контроль
Это не значит, что невозможно повышать свой уровень в данных навыках, не будучи руководителем, но совершенствование их, как говорится, путь длиною в жизнь, поэтому неумение или низкий уровень в данных областях никак не препятствует тому, чтобы становится большим начальником. Однако непременно этому нужно учиться с первого и до последнего дня в руководящей позиции.
Конечно, это не все компетенции, которые нужны руководителю, но именно перечисленные являются необходимыми и достаточными, если мы говорим о переходе с позиции специалиста на первую руководящую ступень.
И самое важное, кандидат, как только ты станешь руководителем, забудь, КАК и отчасти ЧТО ты делал ранее, функционал менеджера даже среднего звена не имеет ничего общего с функционалом специалиста!
