Читателям > Каталог книг издательства "Москва" > Книга 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
От автора Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Введение Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Где можно купить Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Дополнительное описание Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Не получилось найти даже десять активных руководителей. Эта книга одна из самых маленьких по всей серии, но готовилась она дольше всего. Я вынужден был изменить стратегию работы над книгой, поэтому кроме руководителей и владельцев компаний, пришлось привлекать руководителей и сотрудников финансово-экономических служб. Кстати, некоторые из них очень критично оценили то, как руководители их компаний принимают участие в бюджетировании.
Крайне низкая активность руководителей компаний только подверждает распространенное мнение об их отношении к бюджетированию. Нет особой проблемы в том, что они не стали принимать участие в данном издательском проекте. Основная сложность связана с тем, что они не принимают активного участия во внедрении, а также в использовании бюджетирования для управления своими компаниями. Правда, в последние годы ситуация стала выправляться в лучшую сторону.
Поскольку руководители компаний - очень занятые люди, я решил сделать книгу очень маленького объема. Для тех, кто не сможет найти время даже для того, чтобы прочитать даже такую небольшую книгу, специально на каждой странице есть краткая выжимка – по одному ключевому предложению, чтобы можно было быстро с пользой пролистать всю книгу.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.
То есть, когда генеральный директор будет придерживаться правильной стратегии при внедрении бюджетирования, это может вызывать сильное раздражение, непонимание и противодействие со стороны большинства сотрудников компании. Если же заранее все будущие участники процесса бюджетирования будут знать свои функции, то это сильно упростит работу по постановке бюджетирования.
Хотя нужно отметить, что не все руководители разделяют эту точку зрения. Иногда они даже, можно сказать, ревностно относятся к тому, что остальные сотрудники компании узнают о том, какие на самом деле функции в бюджетировании должен выполнять генеральный директор.
У меня как-то раз был довольно курьезный случай при проведении корпоративного семинара по бюджетированию. Изначально была договоренность о том, что генеральный директор сможет быть на семинаре только пару часов, причем в заранее согласованное время – в начале второго дня семинара.
Поэтому меня попросили изменить программу так, чтобы о роли генерального директора в бюджетировании я рассказал именно в указанное время. Когда на утро второго дня люди собрались на семинар, генеральный директор вроде бы в шутку сказал о том, что сюда, наверное, пришли будущие генеральные директора. То есть он намекнул на то, что эта часть семинара должна была проводиться только для генерального директора и еще нескольких топ-менеджеров.
Но одна из основных ценностей корпоративного семинара как раз и заключается в том, что в нем должны проходить обучение все участники процесса бюджетирования. Такой формат проведения семинара позволяет сразу же обсуждать предлагаемые идеи, а также проводить оценку текущей ситуации.
Есть такое мнение, что бюджетирование – это прерогатива исключительно финансового директора компании. Если генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования, то однозначно можно сказать, что никакого бюджетирования в компании нет. Есть только игра в бюджетирование, но оно не является реальным инструментом управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Причем эта игра может быть даже автоматизирована. То есть в компании для составления бюджетов и отчетов действительно может использоваться программный продукт. И эта программа может выдавать какие-то бюджеты и отчеты, но при этом все это может никак не использоваться в реальном процессе управления компанией.
В чем же должно заключаться активное участие генерального директора в процессе бюджетирования? Каковы должны быть его основные функции в этом процессе? Одна из основных функций генерального директора в бюджетировании – это контроль. Причем контроль не только по факту выполнения или не выполнения, а еще и при планировании и согласовании бюджетов.
Если генеральный директор подписывает бюджеты "на автомате", то, скорее всего, бюджетирование в компании не работает. Исключения такого "автоматического" подписания могут составлять только те случаи, когда процедура бюджетирования очень четко отлажена. Хотя и при таких условиях "автомат" все равно подразумевает определенную процедуру. По крайней мере, для "автоматического" подписания бюджетов должны быть соблюдены все формальности и выполнены все необходимые условия (все бюджеты подготовлены в срок, проверены финансовой дирекцией , согласованы между подразделениями и т.д.).
Из всего этого можно сделать важный вывод – внедрить бюджетирование без активного участия генерального директора просто невозможно (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Генеральный директор сам, в первую очередь, должен четко выполнять утвержденный регламент и требовать это же и от других (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Выполнять регламенты у нас не любит никто, в т.ч. и генеральные директора. Поэтому перед тем как решиться на внедрение бюджетирования, генеральный директор еще раз должен все взвесить, а самое главное – понять, готов ли он сам к изменениям.
Если нет, то лучше не тратить время и деньги на бесполезную работу, которая заранее обречена на провал. К тому же, если генеральный директор относится к бюджетированию как к формальной процедуре, да еще и сам нарушает регламент, то чего можно ждать от рядовых сотрудников компании? И никакая финансовая дирекция в такой ситуации ничего сделать не сможет (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Естественно, речь не идет о том, что генеральный директор должен быть, например, в курсе всех тонкостей финансовой модели, по которой рассчитываются бюджеты (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), но он должен иметь четкое представление о том, как устроена бюджетная система, какая логика заложена в расчет бюджетов, почему получились именно такие значения основных плановых показателей и т.д.
Кстати, в оценке качества подготовленных бюджетов и результатов план-фактного анализа генеральному директору помогут аналитические записки, которые должны прикладываться к бюджетам и результатам анализа, соответственно. Отвечать за подготовку таких аналитических записок, впрочем, также как и за своевременное предоставление бюджетов на рассмотрение генерального директора, должна финансовая дирекция компании. Когда в компании внедрено бюджетирование, то управление финансово-экономическим состоянием компании и на этапе планирования (в т.ч. утверждения бюджетов), и на этапе выполнения, и на этапе контроля и анализа исполнения бюджетов будет реализовываться гораздо эффективнее.
Перед тем как начать более подробно рассматривать основные задачи и функции генерального директора в бюджетировании, необходимо обратить внимание на то, что формальное название должности руководителя предприятия не должно быть препятствием использованию современных подходов к управлению. Речь идет о том, что в некоторых предприятиях (особенно это относится к холдинговым структурам) должность главного руководителя может называться не генеральный директор, а исполнительный директор или просто директор. Так вот, неважно, как формально называется должность. В данной книге речь пойдет именно о самом главном менеджере компании, занимающимся непосредственным оперативным управлением.
Итак, без активного участия генерального директора не будет эффективно работать система бюджетирования, так же как и связанная с ней система стратегического управления (подробнее о стратегическом управлении можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" ).
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
Книга 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
|
|
Издательство: "Москва" |
Введение Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Где можно купить Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Дополнительное описание Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
От автора Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Не получилось найти даже десять активных руководителей. Эта книга одна из самых маленьких по всей серии, но готовилась она дольше всего. Я вынужден был изменить стратегию работы над книгой, поэтому кроме руководителей и владельцев компаний, пришлось привлекать руководителей и сотрудников финансово-экономических служб. Кстати, некоторые из них очень критично оценили то, как руководители их компаний принимают участие в бюджетировании.
Крайне низкая активность руководителей компаний только подверждает распространенное мнение об их отношении к бюджетированию. Нет особой проблемы в том, что они не стали принимать участие в данном издательском проекте. Основная сложность связана с тем, что они не принимают активного участия во внедрении, а также в использовании бюджетирования для управления своими компаниями. Правда, в последние годы ситуация стала выправляться в лучшую сторону.
Поскольку руководители компаний - очень занятые люди, я решил сделать книгу очень маленького объема. Для тех, кто не сможет найти время даже для того, чтобы прочитать даже такую небольшую книгу, специально на каждой странице есть краткая выжимка – по одному ключевому предложению, чтобы можно было быстро с пользой пролистать всю книгу.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
Введение Книги 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Если сотрудники компании будут это знать, то они не будут так сильно удивляться поведению генерального директора при постановке бюджетирования и при эксплуатации уже внедренной системы бюджетирования.
То есть, когда генеральный директор будет придерживаться правильной стратегии при внедрении бюджетирования, это может вызывать сильное раздражение, непонимание и противодействие со стороны большинства сотрудников компании. Если же заранее все будущие участники процесса бюджетирования будут знать свои функции, то это сильно упростит работу по постановке бюджетирования.
Хотя нужно отметить, что не все руководители разделяют эту точку зрения. Иногда они даже, можно сказать, ревностно относятся к тому, что остальные сотрудники компании узнают о том, какие на самом деле функции в бюджетировании должен выполнять генеральный директор.
У меня как-то раз был довольно курьезный случай при проведении корпоративного семинара по бюджетированию. Изначально была договоренность о том, что генеральный директор сможет быть на семинаре только пару часов, причем в заранее согласованное время – в начале второго дня семинара.
Поэтому меня попросили изменить программу так, чтобы о роли генерального директора в бюджетировании я рассказал именно в указанное время. Когда на утро второго дня люди собрались на семинар, генеральный директор вроде бы в шутку сказал о том, что сюда, наверное, пришли будущие генеральные директора. То есть он намекнул на то, что эта часть семинара должна была проводиться только для генерального директора и еще нескольких топ-менеджеров.
Но одна из основных ценностей корпоративного семинара как раз и заключается в том, что в нем должны проходить обучение все участники процесса бюджетирования. Такой формат проведения семинара позволяет сразу же обсуждать предлагаемые идеи, а также проводить оценку текущей ситуации.
Есть такое мнение, что бюджетирование – это прерогатива исключительно финансового директора компании. Если генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования, то однозначно можно сказать, что никакого бюджетирования в компании нет. Есть только игра в бюджетирование, но оно не является реальным инструментом управления (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Причем эта игра может быть даже автоматизирована. То есть в компании для составления бюджетов и отчетов действительно может использоваться программный продукт. И эта программа может выдавать какие-то бюджеты и отчеты, но при этом все это может никак не использоваться в реальном процессе управления компанией.
В чем же должно заключаться активное участие генерального директора в процессе бюджетирования? Каковы должны быть его основные функции в этом процессе? Одна из основных функций генерального директора в бюджетировании – это контроль. Причем контроль не только по факту выполнения или не выполнения, а еще и при планировании и согласовании бюджетов.
Если генеральный директор подписывает бюджеты "на автомате", то, скорее всего, бюджетирование в компании не работает. Исключения такого "автоматического" подписания могут составлять только те случаи, когда процедура бюджетирования очень четко отлажена. Хотя и при таких условиях "автомат" все равно подразумевает определенную процедуру. По крайней мере, для "автоматического" подписания бюджетов должны быть соблюдены все формальности и выполнены все необходимые условия (все бюджеты подготовлены в срок, проверены финансовой дирекцией , согласованы между подразделениями и т.д.).
Из всего этого можно сделать важный вывод – внедрить бюджетирование без активного участия генерального директора просто невозможно (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
Генеральный директор сам, в первую очередь, должен четко выполнять утвержденный регламент и требовать это же и от других (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Выполнять регламенты у нас не любит никто, в т.ч. и генеральные директора. Поэтому перед тем как решиться на внедрение бюджетирования, генеральный директор еще раз должен все взвесить, а самое главное – понять, готов ли он сам к изменениям.
Если нет, то лучше не тратить время и деньги на бесполезную работу, которая заранее обречена на провал. К тому же, если генеральный директор относится к бюджетированию как к формальной процедуре, да еще и сам нарушает регламент, то чего можно ждать от рядовых сотрудников компании? И никакая финансовая дирекция в такой ситуации ничего сделать не сможет (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании").
Естественно, речь не идет о том, что генеральный директор должен быть, например, в курсе всех тонкостей финансовой модели, по которой рассчитываются бюджеты (см. Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"), но он должен иметь четкое представление о том, как устроена бюджетная система, какая логика заложена в расчет бюджетов, почему получились именно такие значения основных плановых показателей и т.д.
Кстати, в оценке качества подготовленных бюджетов и результатов план-фактного анализа генеральному директору помогут аналитические записки, которые должны прикладываться к бюджетам и результатам анализа, соответственно. Отвечать за подготовку таких аналитических записок, впрочем, также как и за своевременное предоставление бюджетов на рассмотрение генерального директора, должна финансовая дирекция компании. Когда в компании внедрено бюджетирование, то управление финансово-экономическим состоянием компании и на этапе планирования (в т.ч. утверждения бюджетов), и на этапе выполнения, и на этапе контроля и анализа исполнения бюджетов будет реализовываться гораздо эффективнее.
Перед тем как начать более подробно рассматривать основные задачи и функции генерального директора в бюджетировании, необходимо обратить внимание на то, что формальное название должности руководителя предприятия не должно быть препятствием использованию современных подходов к управлению. Речь идет о том, что в некоторых предприятиях (особенно это относится к холдинговым структурам) должность главного руководителя может называться не генеральный директор, а исполнительный директор или просто директор. Так вот, неважно, как формально называется должность. В данной книге речь пойдет именно о самом главном менеджере компании, занимающимся непосредственным оперативным управлением.
Итак, без активного участия генерального директора не будет эффективно работать система бюджетирования, так же как и связанная с ней система стратегического управления (подробнее о стратегическом управлении можно прочитать в книге "Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса" ).
Где можно купить Книгу 6 "Роль генерального директора в бюджетировании"
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
