Статьи > Новая система сбыта издательства «Москва»
Данная статья написана в конце мая 2025-го года.
Поскольку многие наши действующие и потенциальные авторы интересуются (что вполне естественно), как и где продаются (или будут продаваться) их книги, я решила написать отдельную статью, в которой достаточно подробно объясняю почему мы решили поменять действующую систему сбыту и какой будет новая система.
Когда мы создавали наше издательство, то вполне логичным решением было построить систему сбыта следующим образом – сотрудничать с очень крупным книжным оптовиком, у которого уже отлажены связи со многими партнерами.
Не буду скрывать, что с точки зрения логистики нам намного проще работать с одним крупным книжным оптовиком, который предлагает наши книги всем своим партнерам. Такими партнерами являются все крупные книжные магазины и сети, у которых есть и свои интернет-магазины. Также среди партнеров есть отдельные интернет-магазины, у которых нет своей оффлайн розницы.
Такой же системы сбыта придерживаются и многие другие издательства. Да и книжным магазинам тоже проще так работать. Вместо того, чтобы сотрудничать напрямую с издательствами (которых сейчас очень много), им гораздо проще получать книги от одного крупного поставщика (книжного оптовика).
Понятно, что у любой системы сбыта есть свои плюсы и минусы. Об одном плюсе нашей прежней системы сбыта я уже написала – это очень простая логистика.
Еще одним плюсом, опять-таки связанным с логистикой, является то, что книжный оптовик не берет денег за хранение. Например, маркетплейсам приходится за это платить. На самом деле, сотрудничая с маркетплейсами, приходится платить вообще за все. Поэтому в перспективе мы не видим особого смысла продавать наши книги на маркетплейсах (об этом написано ниже).
Теперь о минусах нашей прежней системы сбыта. Эти минусы связаны с экономикой и финансами, а также с оперативностью пополнения товарных запасов.
Рассмотрим сначала экономический аспект сотрудничества с крупным книжным оптовиком. Речь, конечно же, идет о мизерной прибыли. Нам приходилось работать всего лишь с 30%-й маржинальной рентабельностью.
Поясню для тех, кто не очень разбирается в финансово-экономических вопросах. Маржинальная прибыль (маржа) – это выручка за минусом прямых переменных расходов. Маржинальная рентабельность – это маржа, деленная на выручку. Проще говоря, маржинальная рентабельность говорит о том, сколько с рубля продаж зарабатывает компания без учета всех остальных расходов.
Маржинальная прибыль по каждой книге в нашем случае рассчитывается очень просто: (цена реализации – удельные производственные затраты (цена типографии)) х объем продаж (в штуках).
Так вот, раньше с каждого рубля, получаемого от книжного оптовика, маржа у нас составляла только 30 копеек, а ведь есть еще и другие расходы, которые нужно покрыть из этой маржи (в том числе и авторские гонорары, которые у нас привязаны к выручке).
Нам приходилось работать с такой низкой маржой, чтобы цены для конечных покупателей (читателей) были приемлемыми. Но даже при работе с такой низкой маржой цены на некоторые книги в определенных магазинах получались очень большими. Сами же авторы писали нам письма, в которых недоумевали, почему в некоторых магазинах на их книги установлены какие-то космические цены. Нам приходилось им объяснять, что не мы определили такие цены.
Приведу простой численный пример. Мы отгружаем книжному оптовику книгу по цене 200-220 руб., а в рознице она продается и по 900, и по 1200, и по 1500, и по 2300, и т.д. на разных сайтах. Иногда доходило до совсем абсурдных цен. Например, на некоторых маркетплейсах такая книга могла продаваться за 4, 5 или даже 6 тысяч рублей. Понятно, что никто за такую цену книгу объемом 200 страниц покупать не будет. При этом автор такой книги претензию предъявляет нам за то, что его книга продается по таким безумным ценам (точнее говоря, не продается из-за таких цен). Кстати, еще осталось (на момент написания данной статьи) несколько наших книг на некоторых сайтах по таким вот чудо-ценам.
Скажем книгу «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров» (158 страниц с твердым переплетом) мы отгружали книжному оптовику по цене 190 руб. В рознице меньше чем за 800 руб. она не продавалась. Сейчас мы ее продаем за 620 руб. При этом не нужно забывать об инфляции. Сегодняшние 620 руб. это намного меньше, чем 800 руб. пять лет назад, когда была издана данная книга. При написании данной статьи я увидела на одном из сайтов эту книгу по цене 1590 руб.
Таким образом, сотрудничая с крупным книжным оптовиком, мы никак не могли контролировать розничные цены, а значит и каким-либо образом существенно влиять на продажи.
Теперь несколько слов о финансовом аспекте сотрудничества с крупным книжным оптовиком. Дело в том, что деньги от книжного оптовика мы получали с 5-ти и 10-ти месячной задержкой в зависимости от того через какие магазины были проданы книги. Причем отсчет этих сроков начинался не с момента отгрузки книг оптовику, а с момента получения от оптовика отчета об отгрузках в магазины. Поэтому с учетом инфляции наша маржинальная рентабельность получалась еще меньше, чем 30%, о которых я написала выше.
В общем, работая с крупным книжным оптовиком, у нас был достаточно большой финансовый цикл (подробнее об этом можно прочитать в статье «Финансовый цикл издательства «Москва»).
Кстати, книжные сети платят хуже всего. Мало того, что маржа маленькая (экономический аспект), так она еще и поступала к нам с очень большой задержкой. Причем деньги за весь тираж в типографию, естественно, нужно заплатить сразу. Типографии работают только по предоплате.
Есть еще один значительный минус нашей старой системы продаж. Он связан с инертностью этой системы. Например, в каком-то магазине закончилась определенная книга. Магазин делает заявку книжному оптовику. Оптовик делает заявку нам. Мы привозим книгу на склад оптовика. Оптовик принимает эту книгу, отражает данную операцию в своей информационной системе, а затем отвозит ее в магазин (или магазин сам приезжает на склад оптовика). Соответственно, затем магазин оприходует эту книгу у себя и только после этого она становится вновь доступной для читателя.
Очевидно, что весь этот процесс занимает не один день, что, безусловно, негативно сказывается на продажах. В нашей новой системе подобных ситуаций практически не возникает, поскольку мы в режиме реального времени отслеживаем остатки и заранее пополняем запасы на нашем оперативном складе и на складах маркетплейсов, с которыми мы сотрудничаем.
Последний минус старой системы сбыта связан с авторскими гонорарами. Они у нас привязаны к выручке, а выручка, как уже выше было отмечено, при прежней системе сбыта была небольшой, поскольку нам приходилось работать с невысокой маржинальной рентабельностью.
Мы достаточно долго мирились со всеми минусами старой системы сбыта, но в какой-то момент времени пришли к необходимости ее изменения. Нам стало ясно, что без системных изменений мы не сможем существенно улучшить ситуацию. На такое решение еще повлиял и постоянный рост затрат на производство книг. Например, в 2024-м году типографии повышали цены аж три раза!!!
Понятно, что чем выше производственные затраты, тем выше и наша отгрузочная цена оптовику, которая в самом конце цепочки может в несколько раз (или даже на порядки) превышать нашу.
Таким образом, после проведения стратегического анализа деятельности нашего издательства мы пришли к выводу о том, что нужно менять систему сбыта. Во всех остальных наших бизнес-процессах мы уже навели почти идеальный порядок, поскольку регулярно занимаемся оптимизацией бизнес-процессов. Это позволило нашему издательству стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной. Подробнее об этом написано в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности» (это книга из серии «Эффективная бизнес-машина»).
Теперь настало время оптимизации бизнес-процесса «Продажи». Мы пришли к выводу о том, что нужно отказаться от дальнейшего сотрудничества с крупным книжным оптовиком из-за описанных выше минусов и постоянного роста производственных затраты на выпуск книг.
Итак, проведя детальный стратегический анализ, мы пришли к следующим выводам: отсутствует перспектива сотрудничества с традиционной оффлайновой розницей (низкая маржа, длительный финансовый цикл, инертность системы, небольшие авторские гонорары);
необходимо сконцентрироваться на развитии онлайн-каналов продаж: маркетплейсы и собственный интернет-магазин (высокая маржа, короткий финансовый цикл, непрерывность продаж, большие авторские гонорары).
Для всех здравомыслящих людей сейчас уже должно быть очевидно, что будущее за онлайн-продажами. В настоящее время уже нет никакого практического смысла продавать книги через традиционную оффлайновую розницу. Такие продажи неэффективны, а это противоречит основному элементу стратегии нашего издательства и всего нашего холдинга (инвестиционно-консалтинговая группа МЭК). Для нас важнейшей составляющей корпоративной стратегии является эффективность. Это связано с тем, что эффективность – ключевой фактор успешности бизнеса.
Кроме того, как уже выше было отмечено, традиционная книжная розница сотрудничает с крупными книжными оптовиками, а не напрямую с издательствами, потому что логистика при этом намного проще. Поэтому мы решили больше не сотрудничать с традиционной оффлайновой книжной розницей.
Таким образом, мы решили сосредоточиться на развитии онлайн-продаж, поскольку за этим будущее. Да, возможно, мы на какое-то время потеряем в продажах, но в будущем мы эти потери с лихвой компенсируем. А что касается прибыли, то она увеличится еще больше, поскольку маржа при онлайн-торговле (особенно при продажах через собственный интернет-магазин) выше, чем у традиционной книжной розницы.
Очевидно, что в онлайн-продажах есть три основных направления, которые можно было бы развивать: сотрудничество с действующими интернет-магазинами, занимающимися продажей книг;
сотрудничество с маркетплейсами;
создание и развитие собственного интернет-магазина.
Что касается первой позиции, то это либо интернет-магазины оффлайновых магазинов или отдельные интернет-магазины. Как уже было отмечено выше, в обоих случаях они не сотрудничают напрямую с издательствами. Книги они получают от крупных книжных оптовиков. Поскольку мы решили больше не сотрудничать с оптовиками, данный канал продаж для нас недоступен.
Таким образом, в нашей новой системе продаж есть два основных канала: маркетплейсы;
собственный интернет-магазин.
Причем основную ставку мы делаем именно на свой интернет-магазин. Это объясняется очень просто. Со временем сотрудничество с маркетплейсами потеряет какой-либо практический смысл. Каждый здравомыслящий человек понимает, что с маркетплейсами произойдет примерно тоже самое, что в свое время случилось с крупным федеральным ритейлом. Заняв значительную долю рынка, федеральные сети существенно ухудшили условия сотрудничества с поставщиками. Маркетплейсы тоже будут выжимать все соки из своих продавцов (селлеров).
При этом они будут продолжать успешно развиваться, поскольку количествоидиотов желающих заработать на маркетплейсах со временем не то, что не уменьшается, а даже растет. Это связано с тотальной финансово-экономической безграмотностью и отсутствием нормального управленческого учета в большинстве компаний. Многие селлеры просто не умеют считать свою прибыль, которая во многих случаях оказывается убытком. По сути, они занимаются продажами ради продаж, а не заработка.
Сейчас маркетплейсы очень популярны, хотя, на самом деле, действительно зарабатывает на них не такое уж и большое количество селлеров. Зарабатывает – это не значит, что продает. Зарабатывает – значит получает прибыль, а не убыток от продаж.
Львиная доля селлеров маркетплейсов уже прогорела, поэтому чтобы хоть как-то отбить потери они учат других тому, как зарабатывать на маркетплейсах. Доверчивые люди ведутся на рассказы об успешном успехе и сами наступают на те же самые грабли, принося прибыль владельцам маркетплейсов.
Хочу отметить, что продажи ради продаж нас не интересуют. Для нас важна прибыль, поскольку без нее невозможно работать и тем более эффективно развиваться. Да, на маркетплейсах можно много продавать, но при этом прибыль может получаться микроскопической или вообще отрицательной.
Честно говоря, наш первый опыт сотрудничества с маркетплейсами оказался неудачным. Мы решили начать с Мегамаркета. Мы полагали, что у данного сотрудничества есть перспективы, но реальность оказалось намного хуже наших прогнозов.
Теперь мы сотрудничаем с ЯндексМаркетом, но уже не очень-то довольны, особенно после того, как они при возврате товара испортили нам половину партии и никакой ответственности за это не понесли. Впрочем, пока мы это сотрудничество будем продолжать. В будущем планируем выходить на Озон. С Вайлдберриз вряд ли будем сотрудничать. Уж очень дурная слава у этого маркетплейса («доят» селлеров на всем, что только можно).
Основную стратегическую ставку мы делаем на создание и развитие своего интернет-магазина. Да, у собственного интернет-магазина есть затраты на логистику, которых не было при сотрудничестве с крупным книжным оптовиком, но, во-первых, они меньше, чем потеря в марже, а во-вторых, они нами полностью управляемы и контролируемы.
Кроме того, собственный интернет-магазин – это действительно маркетинговый актив компании, потому что он ей принадлежит, в отличие от магазина на маркетплейсах. Соответственно и затраты на развитие собственного интернет-магазина являются по-настоящему стратегическими маркетинговыми затратами.
Успешному развитию нашего собственного интернет-магазина будет способствовать раскрученность сайта нашего издательства. Сейчас сайт намного более раскручен, чем раньше. Это все благодаря технологиям, подробно описанным в нашей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов».
Мы уже точно понимаем, что для нас (и для авторов тоже) самый лучший вариант – это, конечно же, собственный интернет-магазин. Но у собственного интернет-магазина есть один очевидный минус по сравнению с маркетплейсами – это платная доставка. Покупатели уже привыкли не платить за доставку, приобретая товары на маркетплейсах.
Пока мы не знаем как решить данную проблему, но уже сейчас понимаем, что настанет время, когда продавать на маркетплейсах будет невыгодно. Их поборы приведут к тому, что торговать там с прибылью будет просто невозможно.
Кстати, мы уже сейчас не можем продавать на маркетплейсах недорогие (до 150 руб.) книги. Такие продажи для нас убыточны. Как я выше уже отмечала, маркетплейсы берут за все. Причем у них затраты на доставку товаров состоят из двух частей: одна зависит от выручки, а другая – от объемно-массовых характеристик. Даже у небольших книг эта вторая составляющая может быть 50-90 руб. С учетом остальных затрат и производственной себестоимости продажи недорогих книг получаются убыточными уже сейчас.
Стоит отметить еще одно преимущество онлайн-торговли по сравнению с продажами книг через традиционную оффлайновую розницу. Речь идет о продвижении книг.
Раньше мы активным продвижением книг не занимались по двум основным причинам: отсутствие финансовой возможности;
неудобство организации процесса продвижения в традиционной книжной рознице.
Небольшая маржинальная рентабельность просто не позволяла нам раньше выделять какой-то маркетинговый бюджет на продвижение и рекламу книг.
Но даже если сами авторы обращались к нам с инициативой провести рекламную кампанию своих книг за их счет, то все равно мы за это не брались.
Неудобно заниматься продвижением и рекламой, когда книги продаются в большом количестве магазинов. Нужно с каждым отдельно договариваться и при этом нет оперативного контроля продаж и остатков. Выше уже отмечался такой минус традиционной книжной розницы, как инертность.
Весьма проблематично провести эффективную рекламную кампанию, когда ты не владеешь оперативной информацией о динамике продаж и остатках, а также не можешь быстро поставлять заканчивающиеся книги.
Теперь, когда мы решили сосредоточиться на онлайн продажах, мы можем заняться и продвижением книг, потому что теперь мы сами можем управлять всеми бизнес-процессами и обладаем всей нужной информацией.
Кстати, некоторые наши авторы уже самостоятельно занимаются продвижением своих книг. Они нас заранее предупреждают о том, что заказывают рекламу, например, у блогеров. К этому времени мы пополняем запасы на своем оперативном складе и на складах маркетплейсов. Сообщаем авторам ссылки на их книги, чтобы читатели могли заходить по этим ссылкам и приобретать книги.
Определенная категория наших авторов особенно сильно заинтересована в продвижении своих книг, поскольку это позволит им увеличить свои доходы. Речь идет об участниках спецпроекта «Максимизация заработка» (это один из спецпроектов холдинга, в состав которого входит и наше издательство). Кстати, у нас есть спецпредложение для участников данного проекта.
Таким образом, получается, что по всем ключевым параметрам традиционная книжная розница уступает онлайн каналам продаж книг. Поэтому мы уверены в том, что со временем новая система продаж позволит и больше продавать (в штуках), и зарабатывать нам больше прибыли, и авторам получать более высокие гонорары.
Новая система сбыта издательства «Москва»
Данная статья написана в конце мая 2025-го года.
Поскольку многие наши действующие и потенциальные авторы интересуются (что вполне естественно), как и где продаются (или будут продаваться) их книги, я решила написать отдельную статью, в которой достаточно подробно объясняю почему мы решили поменять действующую систему сбыту и какой будет новая система.
Когда мы создавали наше издательство, то вполне логичным решением было построить систему сбыта следующим образом – сотрудничать с очень крупным книжным оптовиком, у которого уже отлажены связи со многими партнерами.
Не буду скрывать, что с точки зрения логистики нам намного проще работать с одним крупным книжным оптовиком, который предлагает наши книги всем своим партнерам. Такими партнерами являются все крупные книжные магазины и сети, у которых есть и свои интернет-магазины. Также среди партнеров есть отдельные интернет-магазины, у которых нет своей оффлайн розницы.
Такой же системы сбыта придерживаются и многие другие издательства. Да и книжным магазинам тоже проще так работать. Вместо того, чтобы сотрудничать напрямую с издательствами (которых сейчас очень много), им гораздо проще получать книги от одного крупного поставщика (книжного оптовика).
Понятно, что у любой системы сбыта есть свои плюсы и минусы. Об одном плюсе нашей прежней системы сбыта я уже написала – это очень простая логистика.
Еще одним плюсом, опять-таки связанным с логистикой, является то, что книжный оптовик не берет денег за хранение. Например, маркетплейсам приходится за это платить. На самом деле, сотрудничая с маркетплейсами, приходится платить вообще за все. Поэтому в перспективе мы не видим особого смысла продавать наши книги на маркетплейсах (об этом написано ниже).
Теперь о минусах нашей прежней системы сбыта. Эти минусы связаны с экономикой и финансами, а также с оперативностью пополнения товарных запасов.
Рассмотрим сначала экономический аспект сотрудничества с крупным книжным оптовиком. Речь, конечно же, идет о мизерной прибыли. Нам приходилось работать всего лишь с 30%-й маржинальной рентабельностью.
Поясню для тех, кто не очень разбирается в финансово-экономических вопросах. Маржинальная прибыль (маржа) – это выручка за минусом прямых переменных расходов. Маржинальная рентабельность – это маржа, деленная на выручку. Проще говоря, маржинальная рентабельность говорит о том, сколько с рубля продаж зарабатывает компания без учета всех остальных расходов.
Маржинальная прибыль по каждой книге в нашем случае рассчитывается очень просто: (цена реализации – удельные производственные затраты (цена типографии)) х объем продаж (в штуках).
Так вот, раньше с каждого рубля, получаемого от книжного оптовика, маржа у нас составляла только 30 копеек, а ведь есть еще и другие расходы, которые нужно покрыть из этой маржи (в том числе и авторские гонорары, которые у нас привязаны к выручке).
Нам приходилось работать с такой низкой маржой, чтобы цены для конечных покупателей (читателей) были приемлемыми. Но даже при работе с такой низкой маржой цены на некоторые книги в определенных магазинах получались очень большими. Сами же авторы писали нам письма, в которых недоумевали, почему в некоторых магазинах на их книги установлены какие-то космические цены. Нам приходилось им объяснять, что не мы определили такие цены.
Приведу простой численный пример. Мы отгружаем книжному оптовику книгу по цене 200-220 руб., а в рознице она продается и по 900, и по 1200, и по 1500, и по 2300, и т.д. на разных сайтах. Иногда доходило до совсем абсурдных цен. Например, на некоторых маркетплейсах такая книга могла продаваться за 4, 5 или даже 6 тысяч рублей. Понятно, что никто за такую цену книгу объемом 200 страниц покупать не будет. При этом автор такой книги претензию предъявляет нам за то, что его книга продается по таким безумным ценам (точнее говоря, не продается из-за таких цен). Кстати, еще осталось (на момент написания данной статьи) несколько наших книг на некоторых сайтах по таким вот чудо-ценам.
Скажем книгу «Основы экономики и финансов. Для владельцев бизнеса, руководителей и менеджеров» (158 страниц с твердым переплетом) мы отгружали книжному оптовику по цене 190 руб. В рознице меньше чем за 800 руб. она не продавалась. Сейчас мы ее продаем за 620 руб. При этом не нужно забывать об инфляции. Сегодняшние 620 руб. это намного меньше, чем 800 руб. пять лет назад, когда была издана данная книга. При написании данной статьи я увидела на одном из сайтов эту книгу по цене 1590 руб.
Таким образом, сотрудничая с крупным книжным оптовиком, мы никак не могли контролировать розничные цены, а значит и каким-либо образом существенно влиять на продажи.
Теперь несколько слов о финансовом аспекте сотрудничества с крупным книжным оптовиком. Дело в том, что деньги от книжного оптовика мы получали с 5-ти и 10-ти месячной задержкой в зависимости от того через какие магазины были проданы книги. Причем отсчет этих сроков начинался не с момента отгрузки книг оптовику, а с момента получения от оптовика отчета об отгрузках в магазины. Поэтому с учетом инфляции наша маржинальная рентабельность получалась еще меньше, чем 30%, о которых я написала выше.
В общем, работая с крупным книжным оптовиком, у нас был достаточно большой финансовый цикл (подробнее об этом можно прочитать в статье «Финансовый цикл издательства «Москва»).
Кстати, книжные сети платят хуже всего. Мало того, что маржа маленькая (экономический аспект), так она еще и поступала к нам с очень большой задержкой. Причем деньги за весь тираж в типографию, естественно, нужно заплатить сразу. Типографии работают только по предоплате.
Есть еще один значительный минус нашей старой системы продаж. Он связан с инертностью этой системы. Например, в каком-то магазине закончилась определенная книга. Магазин делает заявку книжному оптовику. Оптовик делает заявку нам. Мы привозим книгу на склад оптовика. Оптовик принимает эту книгу, отражает данную операцию в своей информационной системе, а затем отвозит ее в магазин (или магазин сам приезжает на склад оптовика). Соответственно, затем магазин оприходует эту книгу у себя и только после этого она становится вновь доступной для читателя.
Очевидно, что весь этот процесс занимает не один день, что, безусловно, негативно сказывается на продажах. В нашей новой системе подобных ситуаций практически не возникает, поскольку мы в режиме реального времени отслеживаем остатки и заранее пополняем запасы на нашем оперативном складе и на складах маркетплейсов, с которыми мы сотрудничаем.
Последний минус старой системы сбыта связан с авторскими гонорарами. Они у нас привязаны к выручке, а выручка, как уже выше было отмечено, при прежней системе сбыта была небольшой, поскольку нам приходилось работать с невысокой маржинальной рентабельностью.
Мы достаточно долго мирились со всеми минусами старой системы сбыта, но в какой-то момент времени пришли к необходимости ее изменения. Нам стало ясно, что без системных изменений мы не сможем существенно улучшить ситуацию. На такое решение еще повлиял и постоянный рост затрат на производство книг. Например, в 2024-м году типографии повышали цены аж три раза!!!
Понятно, что чем выше производственные затраты, тем выше и наша отгрузочная цена оптовику, которая в самом конце цепочки может в несколько раз (или даже на порядки) превышать нашу.
Таким образом, после проведения стратегического анализа деятельности нашего издательства мы пришли к выводу о том, что нужно менять систему сбыта. Во всех остальных наших бизнес-процессах мы уже навели почти идеальный порядок, поскольку регулярно занимаемся оптимизацией бизнес-процессов. Это позволило нашему издательству стать по-настоящему эффективной бизнес-машиной. Подробнее об этом написано в книге «Издательство «Москва»: максимум эффективности» (это книга из серии «Эффективная бизнес-машина»).
Теперь настало время оптимизации бизнес-процесса «Продажи». Мы пришли к выводу о том, что нужно отказаться от дальнейшего сотрудничества с крупным книжным оптовиком из-за описанных выше минусов и постоянного роста производственных затраты на выпуск книг.
Итак, проведя детальный стратегический анализ, мы пришли к следующим выводам:
Для всех здравомыслящих людей сейчас уже должно быть очевидно, что будущее за онлайн-продажами. В настоящее время уже нет никакого практического смысла продавать книги через традиционную оффлайновую розницу. Такие продажи неэффективны, а это противоречит основному элементу стратегии нашего издательства и всего нашего холдинга (инвестиционно-консалтинговая группа МЭК). Для нас важнейшей составляющей корпоративной стратегии является эффективность. Это связано с тем, что эффективность – ключевой фактор успешности бизнеса.
Кроме того, как уже выше было отмечено, традиционная книжная розница сотрудничает с крупными книжными оптовиками, а не напрямую с издательствами, потому что логистика при этом намного проще. Поэтому мы решили больше не сотрудничать с традиционной оффлайновой книжной розницей.
Таким образом, мы решили сосредоточиться на развитии онлайн-продаж, поскольку за этим будущее. Да, возможно, мы на какое-то время потеряем в продажах, но в будущем мы эти потери с лихвой компенсируем. А что касается прибыли, то она увеличится еще больше, поскольку маржа при онлайн-торговле (особенно при продажах через собственный интернет-магазин) выше, чем у традиционной книжной розницы.
Очевидно, что в онлайн-продажах есть три основных направления, которые можно было бы развивать:
Что касается первой позиции, то это либо интернет-магазины оффлайновых магазинов или отдельные интернет-магазины. Как уже было отмечено выше, в обоих случаях они не сотрудничают напрямую с издательствами. Книги они получают от крупных книжных оптовиков. Поскольку мы решили больше не сотрудничать с оптовиками, данный канал продаж для нас недоступен.
Таким образом, в нашей новой системе продаж есть два основных канала:
Причем основную ставку мы делаем именно на свой интернет-магазин. Это объясняется очень просто. Со временем сотрудничество с маркетплейсами потеряет какой-либо практический смысл. Каждый здравомыслящий человек понимает, что с маркетплейсами произойдет примерно тоже самое, что в свое время случилось с крупным федеральным ритейлом. Заняв значительную долю рынка, федеральные сети существенно ухудшили условия сотрудничества с поставщиками. Маркетплейсы тоже будут выжимать все соки из своих продавцов (селлеров).
При этом они будут продолжать успешно развиваться, поскольку количество
Сейчас маркетплейсы очень популярны, хотя, на самом деле, действительно зарабатывает на них не такое уж и большое количество селлеров. Зарабатывает – это не значит, что продает. Зарабатывает – значит получает прибыль, а не убыток от продаж.
Львиная доля селлеров маркетплейсов уже прогорела, поэтому чтобы хоть как-то отбить потери они учат других тому, как зарабатывать на маркетплейсах. Доверчивые люди ведутся на рассказы об успешном успехе и сами наступают на те же самые грабли, принося прибыль владельцам маркетплейсов.
Хочу отметить, что продажи ради продаж нас не интересуют. Для нас важна прибыль, поскольку без нее невозможно работать и тем более эффективно развиваться. Да, на маркетплейсах можно много продавать, но при этом прибыль может получаться микроскопической или вообще отрицательной.
Честно говоря, наш первый опыт сотрудничества с маркетплейсами оказался неудачным. Мы решили начать с Мегамаркета. Мы полагали, что у данного сотрудничества есть перспективы, но реальность оказалось намного хуже наших прогнозов.
Теперь мы сотрудничаем с ЯндексМаркетом, но уже не очень-то довольны, особенно после того, как они при возврате товара испортили нам половину партии и никакой ответственности за это не понесли. Впрочем, пока мы это сотрудничество будем продолжать. В будущем планируем выходить на Озон. С Вайлдберриз вряд ли будем сотрудничать. Уж очень дурная слава у этого маркетплейса («доят» селлеров на всем, что только можно).
Основную стратегическую ставку мы делаем на создание и развитие своего интернет-магазина. Да, у собственного интернет-магазина есть затраты на логистику, которых не было при сотрудничестве с крупным книжным оптовиком, но, во-первых, они меньше, чем потеря в марже, а во-вторых, они нами полностью управляемы и контролируемы.
Кроме того, собственный интернет-магазин – это действительно маркетинговый актив компании, потому что он ей принадлежит, в отличие от магазина на маркетплейсах. Соответственно и затраты на развитие собственного интернет-магазина являются по-настоящему стратегическими маркетинговыми затратами.
Успешному развитию нашего собственного интернет-магазина будет способствовать раскрученность сайта нашего издательства. Сейчас сайт намного более раскручен, чем раньше. Это все благодаря технологиям, подробно описанным в нашей книге «Создание и продвижение сайтов. НЕпрофессионал для НЕпрофессионалов».
Мы уже точно понимаем, что для нас (и для авторов тоже) самый лучший вариант – это, конечно же, собственный интернет-магазин. Но у собственного интернет-магазина есть один очевидный минус по сравнению с маркетплейсами – это платная доставка. Покупатели уже привыкли не платить за доставку, приобретая товары на маркетплейсах.
Пока мы не знаем как решить данную проблему, но уже сейчас понимаем, что настанет время, когда продавать на маркетплейсах будет невыгодно. Их поборы приведут к тому, что торговать там с прибылью будет просто невозможно.
Кстати, мы уже сейчас не можем продавать на маркетплейсах недорогие (до 150 руб.) книги. Такие продажи для нас убыточны. Как я выше уже отмечала, маркетплейсы берут за все. Причем у них затраты на доставку товаров состоят из двух частей: одна зависит от выручки, а другая – от объемно-массовых характеристик. Даже у небольших книг эта вторая составляющая может быть 50-90 руб. С учетом остальных затрат и производственной себестоимости продажи недорогих книг получаются убыточными уже сейчас.
Стоит отметить еще одно преимущество онлайн-торговли по сравнению с продажами книг через традиционную оффлайновую розницу. Речь идет о продвижении книг.
Раньше мы активным продвижением книг не занимались по двум основным причинам:
Небольшая маржинальная рентабельность просто не позволяла нам раньше выделять какой-то маркетинговый бюджет на продвижение и рекламу книг.
Но даже если сами авторы обращались к нам с инициативой провести рекламную кампанию своих книг за их счет, то все равно мы за это не брались.
Неудобно заниматься продвижением и рекламой, когда книги продаются в большом количестве магазинов. Нужно с каждым отдельно договариваться и при этом нет оперативного контроля продаж и остатков. Выше уже отмечался такой минус традиционной книжной розницы, как инертность.
Весьма проблематично провести эффективную рекламную кампанию, когда ты не владеешь оперативной информацией о динамике продаж и остатках, а также не можешь быстро поставлять заканчивающиеся книги.
Теперь, когда мы решили сосредоточиться на онлайн продажах, мы можем заняться и продвижением книг, потому что теперь мы сами можем управлять всеми бизнес-процессами и обладаем всей нужной информацией.
Кстати, некоторые наши авторы уже самостоятельно занимаются продвижением своих книг. Они нас заранее предупреждают о том, что заказывают рекламу, например, у блогеров. К этому времени мы пополняем запасы на своем оперативном складе и на складах маркетплейсов. Сообщаем авторам ссылки на их книги, чтобы читатели могли заходить по этим ссылкам и приобретать книги.
Определенная категория наших авторов особенно сильно заинтересована в продвижении своих книг, поскольку это позволит им увеличить свои доходы. Речь идет об участниках спецпроекта «Максимизация заработка» (это один из спецпроектов холдинга, в состав которого входит и наше издательство). Кстати, у нас есть спецпредложение для участников данного проекта.
Таким образом, получается, что по всем ключевым параметрам традиционная книжная розница уступает онлайн каналам продаж книг. Поэтому мы уверены в том, что со временем новая система продаж позволит и больше продавать (в штуках), и зарабатывать нам больше прибыли, и авторам получать более высокие гонорары.
