Читателям > Каталог книг издательства "Москва" > Книга 2 "Регламент системы бюджетирования"
От автора Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
Введение Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
Где можно купить Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"
Дополнительное описание Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
Следует также обратить внимание читателя на то, что, начиная с этой книги, объем методических материалов увеличивается. С одной стороны, это несомненный плюс для книги, но, с другой стороны, усложняется стиль изложения. Это, естественно, снижает легкость прочтения, но так необходимо было сделать.
В рамках Книги 1 "Бюджетирование как инструмент управления" укрупнено были рассмотрены все разделы бюджетирования. Теперь же мы более глубоко погрузимся в один из важнейших элементов бюджетного управления – регламент бюджетирования. Особенно это заметно по Разделу 5 "Организационно-временной регламент бюджетирования", в котором с требуемой занудливостью рассматриваются принципы эффективной регламентации с подробными примерами.
Это можно рассматривать как своего рода проверку. Если не хватит терпения внимательно прочитать эту книгу, то, скорее всего, не получиться и внедрить регламент бюджетного управления, т.к. реальное внедрение требует на порядок большей занудливости и целеустремленности.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования.
Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев.
Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента. Я провожу семинары по бюджетированию с 1999-го года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать. В последнее время больше спрашивают о том как его внедрить.
То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию несмотря на то, что в ее основе лежит казалось бы очень простая идея на практике очень сложно внедрить.
Внедрить – это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась. На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное – создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличение стоимости компании. Хотя у каждого собственника могут быть свои стратегические цели, но в любом случае система бюджетного управления должна способствовать их достижению.
Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условиях бюджетирование все равно не будет работать, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затея. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться.
Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно как можно раньше.
Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много.
Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хороша новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем.
Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому всегда нужно готовиться только к худшему. Если есть возможность, то нужно уже сейчас значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, чтобы подготовиться к более худшей ситуации.
В некоторых компаниях ключевые показатели можно увеличить на десятки процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.
При разработке и внедрении регламентов бюджетирования, компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс "Бюджетирование", но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д.
У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы.
Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.
Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования.
Компания и прежде всего финансовая дирекция должны быть готовыми к таким изменениям (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться.
Нужно отметить еще один очень важный момент. Система бюджетирования состоит из многих элементов (регламент, финансовая модель, финансовая структура и т.д.). Бюджетное управление в компании заработает в полной мере только в том случае, когда в компании будут отлажены все элементы системы бюджетирования. Причем среди них нет какого-то самого главного, с которого нужно начинать в первую очередь постановку бюджетирования.
Сама последовательность постановки бюджетирования нелинейная, то есть нет какой-то единственно правильной последовательности действий, которая приведет к желаемому результату (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
В этой книге просто речь пойдет об одном из элементов системы бюджетирования, но это не означает что регламент бюджетирования – это самое главное в системе бюджетного управления. Просто нужно с чего-то начать.
В Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" рассказывается обо всех элементах бюджетирования понемногу. В следующих шести книгах (начиная с книги 2 и заканчивая книгой 7) подробно рассказано обо всех основных элементах системы бюджетирования. А в книге 8 речь идет о том, как это все нужно внедрять. Итак, на страницах этой книги вы узнаете о том, что такое регламент системы бюджетирования, что в он в себя должен включать, какие принципы должны быть положены в его разработку и самое главное – как его использовать на практике для повышения финансово-экономической эффективности работы компании.
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
Книга 2 "Регламент системы бюджетирования"
|
|
Издательство: "Москва" |
Введение Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
Где можно купить Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"
Дополнительное описание Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
От автора Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
Следует также обратить внимание читателя на то, что, начиная с этой книги, объем методических материалов увеличивается. С одной стороны, это несомненный плюс для книги, но, с другой стороны, усложняется стиль изложения. Это, естественно, снижает легкость прочтения, но так необходимо было сделать.
В рамках Книги 1 "Бюджетирование как инструмент управления" укрупнено были рассмотрены все разделы бюджетирования. Теперь же мы более глубоко погрузимся в один из важнейших элементов бюджетного управления – регламент бюджетирования. Особенно это заметно по Разделу 5 "Организационно-временной регламент бюджетирования", в котором с требуемой занудливостью рассматриваются принципы эффективной регламентации с подробными примерами.
Это можно рассматривать как своего рода проверку. Если не хватит терпения внимательно прочитать эту книгу, то, скорее всего, не получиться и внедрить регламент бюджетного управления, т.к. реальное внедрение требует на порядок большей занудливости и целеустремленности.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
Введение Книги 2 "Регламент системы бюджетирования"
По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования.
Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов. Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта. Тем не менее, обычно на это уходит не менее 2-3 месяцев.
Но основная проблема заключается даже не в разработке, а во внедрении регламента. Я провожу семинары по бюджетированию с 1999-го года и по тем вопросам, которые на них задают, могу отслеживать как изменяется средний уровень развития компаний по данному вопросу. Что касается регламентов бюджетирования, то раньше больше вопросов было связано именно с тем, как его разработать. В последнее время больше спрашивают о том как его внедрить.
То есть все чаще встречаются компании, представители которых рассказывают на семинаре, о том какой классный регламент бюджетирования им удалось разработать, но он почему-то не работает. Это еще раз говорит о том, что бюджетную технологию несмотря на то, что в ее основе лежит казалось бы очень простая идея на практике очень сложно внедрить.
Внедрить – это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась. На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное – создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличение стоимости компании. Хотя у каждого собственника могут быть свои стратегические цели, но в любом случае система бюджетного управления должна способствовать их достижению.
Часто одним из аргументов против внедрения бюджетирования приводят значительную нестабильность внешней среды. Дескать, в таких условиях бюджетирование все равно не будет работать, поэтому лучше не тратить время на эту ненужную затея. Так если бы все было бы стабильно, тогда и проблем особых не было бы. Но реалии таковы, что компаний, работающих в таких условиях, становится все меньше и меньше, а эта самая нестабильность внешней среды будет только увеличиваться.
Поэтому работать в будущем будет все сложнее и сложнее и те компании, которые не наладят у себя должным уровнем финансовую дисциплину, просто не выдержат более жесткой конкурентной борьбы. Готовиться к этому нужно как можно раньше.
Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство всех недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно-таки много.
Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит как же неэффективно она работает. А хороша новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем.
Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Как уже было сказано, нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому всегда нужно готовиться только к худшему. Если есть возможность, то нужно уже сейчас значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, чтобы подготовиться к более худшей ситуации.
В некоторых компаниях ключевые показатели можно увеличить на десятки процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать и эта система должна будет становиться все жестче и жестче иначе компания может не выжить.
При разработке и внедрении регламентов бюджетирования, компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс "Бюджетирование", но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д.
У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов. Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы.
Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.
Кстати, именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования.
Компания и прежде всего финансовая дирекция должны быть готовыми к таким изменениям (см. Книгу 5 "Роль финансовой дирекции в бюджетировании"). Система бюджетирования может изменяться и по другим причинам, поэтому нужно быть готовым к тому, что и действующий регламент бюджетирования тоже нужно будет изменять. Бюджетирование, как и любая другая подсистема управления, не является в этом смысле "железобетонной" конструкцией и к этому нужно вполне нормально относиться.
Нужно отметить еще один очень важный момент. Система бюджетирования состоит из многих элементов (регламент, финансовая модель, финансовая структура и т.д.). Бюджетное управление в компании заработает в полной мере только в том случае, когда в компании будут отлажены все элементы системы бюджетирования. Причем среди них нет какого-то самого главного, с которого нужно начинать в первую очередь постановку бюджетирования.
Сама последовательность постановки бюджетирования нелинейная, то есть нет какой-то единственно правильной последовательности действий, которая приведет к желаемому результату (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании").
В этой книге просто речь пойдет об одном из элементов системы бюджетирования, но это не означает что регламент бюджетирования – это самое главное в системе бюджетного управления. Просто нужно с чего-то начать.
В Книге 1 "Бюджетирование как инструмент управления" рассказывается обо всех элементах бюджетирования понемногу. В следующих шести книгах (начиная с книги 2 и заканчивая книгой 7) подробно рассказано обо всех основных элементах системы бюджетирования. А в книге 8 речь идет о том, как это все нужно внедрять. Итак, на страницах этой книги вы узнаете о том, что такое регламент системы бюджетирования, что в он в себя должен включать, какие принципы должны быть положены в его разработку и самое главное – как его использовать на практике для повышения финансово-экономической эффективности работы компании.
Где можно купить Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
