Читателям > Каталог книг издательства "Москва" > Книга 3 "Финансовая модель бюджетирования"
От автора Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Введение Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Где можно купить Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Дополнительное описание Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Это объясняется тем, что методологические и организационные вопросы при внедрении бюджетирования являются очень важными.
Естественно, методика и регламент бюджетирования тесно взаимосвязаны между собой, поэтому при разработке финансовой модели и организации бюджетного процесса в компании данные два блока вопросов нужно будет реализовывать параллельно.
В этой книге помимо основных принципов финансового моделирования подробно рассмотрены примеры составления бюджетов различных видов (функциональные, проектные, ЦФО, финансовые).
Примеры бюджетов представлены для компаний из разных отраслей (производство, торговля, строительство, страхование, обучение и консалтинг). Более подробно данные примеры рассмотрены для производственной и торговой компании.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах.
Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.
Разработка методологии бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.
Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.
Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически. На самом деле, можно сделать так, чтобы планы строились на основе трендов, которые в свою очередь получаются на основе статистической информации, но в современных условиях достоверность таких планов является весьма сомнительной.
Так вот, после того как введены все фактические операции, то на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки (см. книгу "Постановка и автоматизация управленческого учета"). Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться "на автомате". Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования. Обо всем этом подробно рассказано на страницах этой книги.
Повышенный интерес к финансово-экономическому моделированию бюджетов появляется у тех, предприятий, которые уже пытались использовать систему бюджетирования на практике. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, приходят к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень.
Они понимают, что бюджеты, составляемые "на коленке", малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для предприятий, использующих достаточно сложные финансовые модели бюджетирования, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов. Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности (целостности) расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются.
А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.
Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения.
Если в компании не будет интегрированной (целостной) финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание "дыр" в расчетах бюджетов. Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%.
Здесь еще раз нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.
Наконец, необходимо помнить о том, что бюджеты должны быть взаимосвязаны не только между собой, но и со стратегией развития компании. Т.е. при планировании бюджетов нужно обязательно учитывать стратегический план компании (подробнее об этом можно прочитать в книге "Стратегического управление и эффективное развитие бизнеса").
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
Книга 3 "Финансовая модель бюджетирования"
|
|
Издательство: "Москва" |
Введение Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Где можно купить Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Дополнительное описание Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
От автора Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Это объясняется тем, что методологические и организационные вопросы при внедрении бюджетирования являются очень важными.
Естественно, методика и регламент бюджетирования тесно взаимосвязаны между собой, поэтому при разработке финансовой модели и организации бюджетного процесса в компании данные два блока вопросов нужно будет реализовывать параллельно.
В этой книге помимо основных принципов финансового моделирования подробно рассмотрены примеры составления бюджетов различных видов (функциональные, проектные, ЦФО, финансовые).
Примеры бюджетов представлены для компаний из разных отраслей (производство, торговля, строительство, страхование, обучение и консалтинг). Более подробно данные примеры рассмотрены для производственной и торговой компании.
С наилучшими пожеланиями,
Александр Карпов
Введение Книги 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах.
Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.
Разработка методологии бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 "Технология постановки бюджетирования в компании"). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.
Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.
Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически. На самом деле, можно сделать так, чтобы планы строились на основе трендов, которые в свою очередь получаются на основе статистической информации, но в современных условиях достоверность таких планов является весьма сомнительной.
Так вот, после того как введены все фактические операции, то на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки (см. книгу "Постановка и автоматизация управленческого учета"). Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться "на автомате". Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования. Обо всем этом подробно рассказано на страницах этой книги.
Повышенный интерес к финансово-экономическому моделированию бюджетов появляется у тех, предприятий, которые уже пытались использовать систему бюджетирования на практике. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, приходят к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень.
Они понимают, что бюджеты, составляемые "на коленке", малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для предприятий, использующих достаточно сложные финансовые модели бюджетирования, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов. Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности (целостности) расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются.
А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.
Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления"). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения.
Если в компании не будет интегрированной (целостной) финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание "дыр" в расчетах бюджетов. Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%.
Здесь еще раз нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.
Наконец, необходимо помнить о том, что бюджеты должны быть взаимосвязаны не только между собой, но и со стратегией развития компании. Т.е. при планировании бюджетов нужно обязательно учитывать стратегический план компании (подробнее об этом можно прочитать в книге "Стратегического управление и эффективное развитие бизнеса").
Где можно купить Книгу 3 "Финансовая модель бюджетирования"
Подробную информацию о том, где и как можно приобрести данную книгу вы можете узнать на странице "Заказать книгу".
